Der Faktor Mensch in der Restrukturierung

Als UnternehmerIn wissen Sie, wie entscheidend der menschliche Faktor für den Erfolg von Restrukturierungsprojekten ist. Und da kann einiges schiefgehen!

Autorin: Beate M. Reisinger

In ihrer Analyse beleuchtet BVMW-Mitglied Beate M. Reisinger, warum dieser Aspekt oft zu kurz kommt und bietet praxisnahe Lösungsansätze an, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

In Unternehmen wird gerade in „mageren Zeiten“ eifrig Personal freigesetzt. Mal lesen wir von über einigen hundert Stellen, mal sind es einige tausend, die reduziert werden müssen, damit ein „Gap“ geschlossen wird, eine dringend erforderliche Finanzierung genehmigt wird oder ähnliches.

Es sind oftmals hehre Gedanken dahinter, denn mit der Maßnahme sollen ja auch viele Arbeitsplätze gerettet werden. Und es gibt auch Einflüsse von außen, wie die Energiepreise, die Digitalisierung, die Lieferkettenproblematik, die Kaufflaute, den Umsatzrückgang, all dem muss Rechnung getragen werden.

Wie läuft es typischerweise ab?

Das verantwortliche Führungspersonal scheint auf o.g. Situationen mit einer „Restrukturierung“ eine plausible Antwort zu haben und der Aufsichtsrat gibt grünes Licht dazu.

Er akzeptiert die vom CEO vorgeschlagene Überprüfung der Organisation, der Prozesse und Strukturen, oft begleitet von einer Armada von externen BeraterInnen.
Diese schwirren „über Nacht“ im Unternehmen ein und das Management vor Ort sowie der Betriebsrat werden so manches Mal vor vollendete Tatsachen gestellt.
Die Externen sind motiviert, machen Interviews, stellen Befragungen an, treffen Annahmen und legen dem CEO Entscheidungsvorschläge vor. Sie machen ihren Job.

Es kann aber sein, dass bei der Bearbeitung, die unter enormen Zeitdruck geschieht, die Betroffenen in den Abteilungen überhaupt nicht dazu befragt werden. Die Begründung liegt auf der Hand: man fragt ja auch nicht die Frösche, wenn der Teich trockengelegt werden soll.

Wenn es im Unternehmen ungünstig läuft, sprechen die Beteiligten, also CEO, Betriebsrat und Führungskräfte im Laufe des Prozesses nicht viel, und / oder nicht vertrauensvoll miteinander.

Für den weiteren Verlauf ist das ein Desaster.

„Alternativlose Entscheidung“

Irgendwann steigt im Projektraum weißer Rauch auf, das Konzept ist fertig zur Kommunikation, die Präsentations- und Erklärungsschlacht beginnt. Die Kosten müssen runter auf ein definiertes Niveau aus der Vergangenheit, die Schonarbeitsplätze müssen weg, ebenso die Benefits, welche die Betriebsräte in den sog. fetten Jahren für die Mitarbeitenden ausgehandelt haben.

Der Personalabbau muss nun dringend umgesetzt und der Sozialplan dazu verhandelt werden.

Trommelwirbel!

Jetzt werden Betriebsrat, Führungskräfte und Mitarbeitende endlich informiert. Der Schock ist dabei groß und die Angst geht um, bis klar ist, wie die Konditionen sind und wer das Unternehmen verlassen muss.

Bei den Verhandlungen werden Rituale bedient, es kommt zu Beleidigungen, zu Missverständnissen, zum Auswechseln von Verhandlungspartnern, bis am Ende der Kompromiss zu Papier gebracht wird, mit dem alle Beteiligten „gerade noch so leben können“.

Wie man ganz einfach Fachkräfte verliert...

Dann beginnt die sog. operative Personalarbeit: das Berechnen der Abfindungen, das konfrontiert sein mit den Einzelschicksalen, die Aussprache von Kündigungen.

Genau hier ist es ganz entscheidend, wie man miteinander umgeht, wie empathisch, verständnisvoll die Personalgespräche geführt werden. Denn diejenigen Mitarbeitenden, die bleiben sollen, verfolgen aufmerksam, wie die letzte Etappe für ihre ausscheidenden KollegInnen gestaltet wird. Diese Beobachtungen sind oft entscheidend dafür, ob sie sich weiterhin dem Unternehmen verbunden fühlen oder lieber eine neue berufliche Perspektive suchen.

Sicher ist manche Restrukturierung alternativlos, aber nicht, wie sie für alle Beteiligten umgesetzt wird.

So gelingt Ihr Vorhaben wirklich!

Sie kommen an einer Restrukturierung oder Transformation nicht vorbei? Dann sollten Sie folgende Punkte beachten, damit die Restrukturierung nicht im Desaster endet:.

Suchen Sie sich einen CRO (Chief Restructuring Officer), eine Projektleitung, eine/n Transformationsmanager/in, der/die folgenden Qualitäten mitbringt:

Erfahrung und Kompetenz in der Restrukturierung,
sehr gute Kommunikationsfähigkeiten,
Überzeugungsfähigkeit und Durchsetzungsfähigkeit,
starke Führungsqualitäten

Und es geht weiter:

Stellen Sie das „richtige“ Kernteam (die am besten geeigneten Personen für das Projekt) zusammen.
Nutzen Sie den Finanzchef als Sparringspartner
Erstellen Sie schnell einen Plan (durch eine Gemeinschaftsarbeit zwischen CRO und Kernteam mit weiteren Internen).
Setzen Sie diesen Plan zügig um unter Einbinden aller relevanten Stakeholder. Entwickeln Sie in jedem Fall einen Plan B und fokussieren Sie sich stets auf das Hauptziel.
Feiern Sie mit Ihren Mitarbeitenden Etappensiege und die finale Neuausrichtung der Organisation in angemessener Weise.

Sie haben eine erfolgreiche Restrukturierung hinter sich gebracht? Dann stärken Sie das Vertrauen der Mitarbeitenden durch transparente Kommunikation und gezielte Motivation. Ich gratuliere Ihnen zu diesem Erfolg!

Über die Autorin:

Beate M. Reisinger begleitet über viele Jahre hinweg erfolgreich Veränderungsprojekte in Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen. Sie berät Unternehmen bei der Umsetzung von Veränderungen und Umstrukturierungen bzw. übernimmt die Projektleitung dazu. Sie begleitet Eigentümer als Brückenbauerin für einen erfolgreichen Generationswechsel.