Equal Pay jetzt

Nichts erregt die Gemüter in Organisationen mehr als die Frage nach einer gerechten Vergütung. Es motiviert nicht nachhaltig, aber demotiviert, wenn die Höhe gefühlt nicht angemessen ist. Daneben glauben einige Unternehmer:innen, dass Menschen im Betrieb nicht über ihr Gehalt sprechen. Sie tun es doch. Mit dieser Transparenz werden Muster deutlich, die das Attribut „unfair“ verdienen.
Seit geraumer Zeit wird beispielsweise am Equal Pay Day deutlich gemacht, dass Frauen weltweit überall weniger verdienen als Männer. Genauer gesagt: Der Tag macht auf den prozentualen Unterschied im durchschnittlichen Bruttoverdienst von Frauen und Männern aufmerksam. Dazu hat das Bundesarbeitsgericht bereits in einem Grundsatzurteil entschieden, dass Frauen den Anspruch auf die gleiche Bezahlung wie ihre männlichen Kollegen haben. Das gilt auch dann, wenn Männer höhere Gehälter ausgehandelt haben. Die Politik hat auch darauf reagiert beispielsweise mit dem Entgelttransparenzgesetz, der Novelle des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes sowie dem Equal Pay Award, der in diesem Jahr zum zweiten Mal von der Bundesministerin Lisa Paus vergeben wird.

Ein Preis für die Gleichberechtigung

HRpepper Management Consultants ist Preisträger der ersten Stunde. Die Jury schreibt in ihrer Begründung: „Das Herzstück der Transformation bei der Management-Beratung HR Pepper ist ein agiles Zusammenarbeits- und Organisationsmodell, das allen knapp sechzig Mitarbeitenden die Möglichkeit bietet, unternehmerisch tätig zu sein. Die Jury prämierte, dass die Organisation Demokratisierungsprozesse angeht – dies mache Equal Pay wahrscheinlicher. Nicht Einzelpersonen an der Spitze sollen über Gehaltsfragen entscheiden, sondern alle sind in der Verantwortung und können partizipieren. Gehälter sind intern transparent und wurden von Leistung entkoppelt – was auch Verzicht für einzelne Personen bedeuten kann.“

HRpepper berät Kunden in diesen Fragen bereits. Das 2020 eingeführte Vergütungssystem wurde von einer internen Arbeitsgruppe unter Partizipation und Einbeziehung der Mitarbeitenden erarbeitet. Die Einführung wurde mit der Zustimmung aller beschlossen. Das Modell geht von der Annahme aus, dass jede:r Pepper zu jeder Zeit das Beste für die Organisation geben will. Vergütung stellt somit keinen Anreiz für Verhalten dar, sondern ist eine faire Kompensation für die gesamte Leistung. Daneben gibt es einige Grundüberzeugungen für das Vergütungssystem:

• Es ist kein Ersatz für Führung, Feedback und Steuerung.
• Es passt zum Selbstverständnis und fördert die Zusammenarbeit der Peppers.
• Es erleichtert eine Haltung im Sinne des Ownership Thinkings.
• Es fördert die Potenzialentfaltung der Einzelnen sowie Steuerungsfähigkeit und Agilität der Organisation.
• Es betrachtet direkte und indirekte Wertschöpfung als gleichwertig.
• Es ist gut verständlich und bietet eine gute Berechenbarkeit für die einzelnen Mitarbeitenden.
• Es bietet eine angemessene Spreizung von Einstiegsgehältern sowie Spitzenvergütungen und berücksichtigt das Marktumfeld an-gemessen.
• Es ist Ausdruck einer fairen Risikoverteilung beziehungsweisevergütung zwischen Eigentümer:innen, Unternehmer:innen und Mitarbeitenden.

Transparenz für alle

Herausgekommen ist ein Modell, das Transparenz lebt. Jede und jeder Pepper weiß grundsätzlich, was der/die andere verdient. Die Gehaltshöhe wird von der Einstufung im Senioritätsmodell bestimmt. Je erfahrener ein:e Pepper ist, je mehr Kompetenzen er beziehungsweise sie mitbringt und je mehr Verantwortung getragen wird, desto höherwertiger ist die Einstufung. Dieses Karrierepfadmodell bestimmt sowohl die Höhe des fixen als auch des variablen Gehalts. Das Modell löst die klassische Performancesteuerung mittels der „Karotte im Fenster“ ab. Leistung wird über indikative Ziele gesteuert. Diese werden mit den Peers der gleichen Senioritätsstufe und teilweise mit der gesamten Organisation geteilt und besprochen. Damit steuert HRpepper selbstwirksamer, direkter und unmittelbarer als über eine nachträgliche Belohnung oder Sanktionierung mittels eines rein leistungsabhängigen Bonus.

Man profitiert von dem kollektiven Vergütungsmodell und erhält dazu sowohl aus der Organisation als auch von Bewerbenden sehr positive Rückmeldungen. Das Unternehmen hinterfragt sich jedoch regelmäßig und ist sensibel für unbewusste Verzerrungen. Natürlich gibt es nirgendwo auf der Welt die eine, absolute Fairness. Es lohnt sich jedoch dafür einzusetzen.

Gut zu wissen

• Die Frage der Vergütung in einer Organisation hat eine erhebliche kulturelle Sprengkraft. Non-Equal-Pay gehört in die Mottenkiste.
• Gefühlte Ungerechtigkeiten wirken sich aus. Die Arbeitgeberattraktivität sinkt in der Innen- wie in der Außenperspektive
• Unternehmer:innen sollten mutig sein und transparent mit dem Team an dem Vergütungsmodell arbeiten, so lässt es sich besser implementieren, und es erhöht die allgemeine Akzeptanz.